深圳新聞網(wǎng)2026年2月27日訊（記者 常軍平）2月23日，全球家電產(chǎn)業(yè)的版圖上落下了一枚具有風(fēng)向標(biāo)意義的棋子。

創(chuàng)維集團(tuán)與松下控股正式簽署全球戰(zhàn)略協(xié)議，將松下在歐美市場(chǎng)的電視業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)權(quán)全面交由創(chuàng)維負(fù)責(zé)。

這并非一次簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)，而是一場(chǎng)關(guān)于“品牌信任”與“運(yùn)營(yíng)效率”的深維度資產(chǎn)重組。這也并非孤例，而是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)近十年全球化征程中的一個(gè)最新縮影。

從海爾吞并通用家電，到美的布局庫(kù)卡，再到海信重塑東芝，這標(biāo)志著中國(guó)家電企業(yè)已從單純的“產(chǎn)能輸出”跨越到了“全球全案運(yùn)營(yíng)”的新階段，也折射出中日家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值重構(gòu)中的全新站位。

從“學(xué)徒”到“接盤(pán)者”的歷史邏輯

回顧三十年前，中國(guó)家電企業(yè)的身份是追隨者。

彼時(shí)，松下、索尼、東芝幾乎壟斷了彩電及白電的核心技術(shù)話語(yǔ)權(quán)。然而，數(shù)據(jù)見(jiàn)證了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)的坍塌。根據(jù)《2025年全球家電產(chǎn)業(yè)景氣度報(bào)告》，全球彩電出貨量前五名中，中資品牌已穩(wěn)占三席，合計(jì)市場(chǎng)份額突破48%；與之相對(duì)的是，日系品牌在歐美等主流市場(chǎng)的整體份額已從2000年巔峰期的30%以上，萎縮至如今的不足6%。

松下在歐美市場(chǎng)的“戰(zhàn)略性放手”，本質(zhì)上是因?yàn)槠鋫鹘y(tǒng)的重資產(chǎn)、長(zhǎng)決策模式，已無(wú)法在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代支撐高昂的運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于日系巨頭而言，將品牌運(yùn)營(yíng)權(quán)交接給更具效率的中國(guó)伙伴，是將“品牌沉淀”轉(zhuǎn)化為“輕資產(chǎn)溢價(jià)”的最優(yōu)路徑。

全球資產(chǎn)重組：中國(guó)巨頭的“品牌矩陣”野心

在這場(chǎng)全球大遷徙中，海爾是當(dāng)之無(wú)愧的先行者。通過(guò)對(duì)美國(guó)GE Appliances、新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌Fisher & Paykel以及意大利Candy的接連收購(gòu)，海爾成功構(gòu)建了一個(gè)覆蓋高中低端的全球品牌矩陣。這不僅僅是規(guī)模的擴(kuò)張，更是實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化深耕，讓“中國(guó)管理模式”在全球多點(diǎn)開(kāi)花。

美的的邏輯則更偏向于“智造賦能”與“賽道跨越”。在全資收購(gòu)東芝白電、接手美國(guó)百年品牌Eureka的基礎(chǔ)上，美的對(duì)德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡（KUKA）的深度整合，標(biāo)志著中國(guó)家電企業(yè)開(kāi)始從家電制造延伸至工業(yè)自動(dòng)化底座。這種跨界并購(gòu)，本質(zhì)上是在用中國(guó)強(qiáng)大的柔性制造能力，去激活海外品牌的溢價(jià)潛力。

而海信則展現(xiàn)了精準(zhǔn)的“品牌復(fù)活”能力。從接手東芝電視（Toshiba）到收購(gòu)歐洲家電巨頭Gorenje以及高端品牌ASKO，海信利用日系品牌積累的顯示技術(shù)與歐洲家電的工業(yè)設(shè)計(jì)，快速填補(bǔ)了其在全球高端市場(chǎng)的地位。

創(chuàng)維的擴(kuò)張路徑則展示了一種極其成熟的商業(yè)理性：它不再執(zhí)著于在短期內(nèi)通過(guò)大規(guī)模營(yíng)銷建立新品牌的知名度，而是通過(guò)“品牌背書(shū)+系統(tǒng)植入”的模式，實(shí)現(xiàn)全球覆蓋的“走深走實(shí)”目標(biāo)。

從2015年收購(gòu)德國(guó)Metz，到2026年與松下的深度耦合，創(chuàng)維展示了對(duì)全球商業(yè)邏輯的深刻理解。在歐美市場(chǎng)，老牌日德企業(yè)積累的品牌信譽(yù)是極高的“信用資產(chǎn)”。創(chuàng)維的選擇是保留品牌的“面子”，徹底更換產(chǎn)業(yè)的“里子”。這種模式成功繞過(guò)了國(guó)際化進(jìn)程中最昂貴的“信任建設(shè)期”，通過(guò)將自身的柔性制造系統(tǒng)、數(shù)字化物流體系以及AIoT交互邏輯植入其中，創(chuàng)維在極短時(shí)間內(nèi)掌握了歐美主流零售渠道的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)也有效規(guī)避了品牌直出的地緣政治博弈風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈效率：中國(guó)企業(yè)的“降維打擊”

中國(guó)企業(yè)之所以能成為全球市場(chǎng)的“運(yùn)營(yíng)接班人”，根源在于其構(gòu)建的極致供應(yīng)鏈效率體系。這種效率已經(jīng)進(jìn)化為一種“降維打擊”的能力。依托于成熟的產(chǎn)業(yè)集群，中國(guó)企業(yè)將產(chǎn)品從研發(fā)到量產(chǎn)的周期控制在120天以內(nèi)，而日韓傳統(tǒng)巨頭往往需要15至18個(gè)月。這種速度差異，源于深度的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)：從芯片、光學(xué)材料到結(jié)構(gòu)件，所有核心模組在極短半徑內(nèi)即可完成閉環(huán)配套。

這種“智造速度”有效對(duì)沖了海外市場(chǎng)高昂的運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)海爾、美的、海信或創(chuàng)維接手這些老牌品牌時(shí)，它們實(shí)際上是保留了品牌的“面子”（信譽(yù)），徹底更換了產(chǎn)業(yè)的“里子”（供應(yīng)鏈與AIoT生態(tài)）。這種模式成功繞過(guò)了國(guó)際化進(jìn)程中最昂貴的“信任建設(shè)期”，通過(guò)將自身的柔性制造系統(tǒng)與數(shù)字化物流體系植入其中，這些老牌品牌在極短時(shí)間內(nèi)煥發(fā)了新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

全球化下半場(chǎng)：從硬件商到“操作系統(tǒng)”

這場(chǎng)深度合作背后的終極邏輯，在于全球家電競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從“單一硬件銷售”轉(zhuǎn)向“全棧運(yùn)營(yíng)能力”的較量。傳統(tǒng)的日系模式是垂直整合，這種模式在技術(shù)壁壘極高的年代是壁壘，但在模塊化生產(chǎn)的今天卻成了負(fù)擔(dān)。

我們看到的不僅是渠道的接管，更是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)從全球分工的“底層勞動(dòng)力”，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聦?shí)上的“核心操作系統(tǒng)”。當(dāng)全球用戶在使用通用家電、東芝或松下的設(shè)備時(shí)，其背后的云端協(xié)議、智能交互邏輯以及供應(yīng)鏈響應(yīng)，均深深烙上了中國(guó)印記。這種深度嵌合，確保了中國(guó)企業(yè)在全球供應(yīng)鏈中不僅擁有“量”，更掌握了“治理”的權(quán)力。

創(chuàng)維與松下的合作，不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的落幕與登臺(tái)，而是一次波瀾壯闊的資源重組。中國(guó)家電企業(yè)已經(jīng)證明了自己不僅能造出世界上最好的硬件，更能管理好全球最知名的品牌。這不只是財(cái)富的擴(kuò)張，更是一次工業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯的范式轉(zhuǎn)移，預(yù)示著一個(gè)由中國(guó)效率定義的全球家電“長(zhǎng)治”時(shí)代正加速到來(lái)。

（本文圖片來(lái)源于品牌公眾號(hào)）